El CEO y CIO, junto a otras siglas (CMO, CFO, …), son términos muy actuales y de moda para identificar los cargos directivos de las empresas. No entraré en la polémica si nuestro idioma es suficientemente rico para tener que recurrir a este tipo de anglicismos, pero es un hecho que la mayor parte de los términos relacionados con la ciencia y la tecnología, se recurre a estos y otros giros de habla inglesa de una forma muy habitual. Sobre todo, porque uno parece tener más importancia en la jerarquía de la organización si debajo de su nombre aparece las susodichas.
No caeré en el error de generalizar, pues he encontrado personal con un perfil de CEO y CIO importantísimo, pero una parte de mi experiencia está relacionada con la actitud de algunos CEO (gerentes u otros cargos de alta responsabilidad) cuya aptitud hacia la tecnología es bastante reducida, pero en su afán de omnipresencia ponen en riesgo el éxito de los proyectos tecnológicos.
Sr. Burns, o el CEO imperfecto
En primer lugar, y puesto que no existe un acuerdo acerca del concepto que representan estos términos, y dada su procedencia del inglés, vamos a tratar de darles un significado aplicable en el ámbito de este artículo y generalista (y que me perdonen los expertos que conozcan exactamente sus significados):
CEO (Chief Executive Officer): Dueño de la empresa, jefe supremo.
CIO (Chief Information Officer): Responsable de las TIC y de su planificación, desarrollo y ejecución.
Para otros cargos rimbombantes, cada vez más comunes, hay más información en este artículo muy aclaratorio.
En algunas empresas, por su tamaño, las personas deben asumir diversos cargos y ser multidisciplinares. En otras, sin embargo, la estructura jerárquica es muy amplia, y por tanto, alrededor del cargo de CEO y CIO puede existir personal adjunto que hace difícil en ocasiones conocer el alcance de las responsabilidades y funciones de cada uno de ellos. En algunos casos se produce el solapamiento de estas funciones que conduce a fricciones laborales inevitables.
El caso que deseaba tratar en este artículo es el del CEO con el don de la ubicuidad y que asume que ha de estar en todas las acciones y decisiones de la empresa. Estas personas suelen tener un perfil con algunas de estas «cualidades» (espero no haya ninguno con todas ellas):
- Hiperactivos. No entienden como todo el mundo no trabaja al mismo ritmo que él. ¡Con las cosas que hay que hacer!
- Imprescindibles. Sin ellos, el trabajo no sale adelante. Todo su personal es una rémora y solo gracias a sus decisiones, las tareas salen adelante.
- Incapaces de delegar. Esta «cualidad» es aparente, pues en caliente asumen la responsabilidad del proyecto. Con el tiempo y dado que no hay evolución de éste, se la endosará a un subordinado con el mínimo tiempo disponible para realizarla y con la máxima prioridad.
- De trato poco amable. «Por favor» y «gracias» no es parte de su vocabulario.
- Autoritarios. Las decisiones no suelen ser consensuadas con su equipo, la empresa es suya, así que las decisiones también. Luego se quejará de que su gente no asume responsabilidades…
- Desorganizados (y prisillas). Todo es urgentísimo y para ayer. Cualquier tarea nueva siempre es más urgente y de mayor prioridad que la más urgente y prioritaria de las anteriores. Las decisiones no se meditan, siempre son urgentes y por tanto no se analiza sobre el alcance de los proyectos y sus repercusiones.
- «Lo más barato». Da igual el proyecto, la mejor solución es siempre «lo más barato».
Homer Simpson, en sus nuevas funciones de CIO
Poner en marcha un proyecto TIC requiere de una evaluación inicial importante hasta la determinación del mejor proveedor y/o del mejor producto adecuado para el proyecto. Y por tanto requiere de un tiempo que no suelen disponer los CEO de la empresa. Además, y lo más importante, requiere de unos conocimientos que en la mayoría de casos no siempre están a su alcance. Es por ello que dejar en manos del CEO la responsabilidad de poner en marcha un proyecto TIC es un riesgo con garantías de fracaso garantizado.
En cualquier implantación de un proyecto TIC, es nuestra obligación exigir el interlocutor más adecuado de la empresa para su puesta en marcha. No siempre
tendremos la suerte de encontrar un CIO, y aun existiendo éste, nadie nos asegura que sea la persona idónea para llevar a cabo el proceso de desarrollo e implantación del proyecto. Lo que sí es poco probable, es que sea el CEO la persona adecuada para liderarlo cuando posee algunas de estas «cualidades».
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Autor: Sergio Martínez|
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El desafio tecnologico de por si mismo es mi principal impulso, y no el comportamiento de las personas. Igualmente dije q es muy dificil, pero no imposible 🙂
Es exactamente una foto de la empresa en la que trabajo como «CIO» hace 20 años, cuyo «CEO» cumple con varios de los puntos señalados.
Realmente muy dificil de llevar adelante cualquier proyecto.
Gracias Jorge, me temo que no eres el único. Es bastante habitual esta situación.
Realmente hay casos en los que el CEO es un interlocutor suficientemente válido por capacidad y conocimiento, pero la mayoría de las veces son gente poco preparada en estos ámbitos y a los que les gusta «embarrarse» en este y cuantos temas se les presente, incapaces de delegar y asumir que compañeros mejor preparados pueden tomar las decisiones adecuadas.
Gracias de nuevo.
Si efectivamente es muy comun, por lo menos en el sector pyme en que me muevo, es moneda corriente.
Muy buen articulo!
Me das lástima, y qué estás haciendo ahí?
No me admira de él sino de tí.
Muy buen artículo que refleja clarament la situación actual en las TIC.
Muchas gracias Guillem, te invito a que sigas visitando nuestros contenidos.
Saludos.
Muchas gracias Luis, tienes toda la razón.
Fallo en la transcripción y corrección ya realizada.
Saludos.
Fe de erratas: CEO no es Chief Exclusive Officer, si no EXECUTIVE.
Interesante por demás, el artículo. Es fácil sentirse retratado en él.