La elección del equipo de implantación del ERP

Cualquier implantación de un ERP, y por extensión, cualquier software de gestión empresarial, requiere la elección del personal adecuado que garantice el éxito del proyecto, o por lo menos, minimice los riesgos de un fracaso por este motivo. Esta necesidad es evidente en el equipo del suministrador del servicio, pero igual de importante lo es en el caso del cliente. No todos tienen las mismas capacidades técnicas, psicológicas, formativas, etc. Elaborar un buen equipo desde el principio es clave para evitar demoras del proyecto debido a cambios de personal, inadaptaciones y resistencias.

La elección del equipo de implantación interno, y dependiendo del tamaño de empresa, podríamos llevarla a cabo con la elección de los siguientes usuarios, los cuales deben cumplir cierto perfil y/o disponer de ciertas capacidades:

(entre paréntesis una pequeña licencia castrense)

• Dirección (el capitán).
  • Visión estratégica del negocio. No siempre se dispone de un plan estratégico en las empresas, por lo que no existe una definición de objetivos a alcanzar. Conocer éstos es imprescindible para definir el alcance del proyecto y dotarle de medios para su éxito.
  • Liderazgo. Ser el «tractor» o motor del cambio, implicándose en la consecución de objetivos y acompañando en los procesos de cambios que se van a originar en la organización.
• Responsable del proyecto (el teniente).
  • Experto en el negocio en general. Conocedor de todos los procesos en su organización.
  • Autoridad. Interlocutor principal del proyecto facultado sobre los key users.
  • Accesibilidad a dirección. Es el último filtro antes de trascender situaciones, dudas o problemas a dirección.
• Key users (los sargentos).
  • Experto en su área de actuación. Conocedor de las reglas del negocio, así como de las limitaciones y restricciones en los procesos.
  • Empatía. Estos usuarios serán los que interactúen con el resto de usuarios, por lo que es necesario que sean conocedores de sus dudas y miedos sobre el proyecto.
  • Responsabilidad. Deberán ser capaces de asumir ciertas responsabilidades, así como de tomar un gran número de decisiones sin trascendencia hasta el responsable del proyecto y dirección.
  • Autoridad. Capacidad de imposición, negociación o cesión de ciertas decisiones según corresponda.
  • Comunicación y capacidad de transferir la información. Va a ser parte de los responsables de la transferencia de la información, por lo que es necesario un cierto nivel en su capacidad formativa y comunicativa.
  • Accesibilidad al responsable del proyecto. Han de poseer una buena relación con el jefe del proyecto, con el cual mantendrán reuniones periódicas para hacer seguimiento al proyecto.
  • Alta disponibilidad para el proyecto. Su carga de trabajo diaria ha de ser mermada o delegada con la finalidad de disponer de tiempo suficiente de calidad para el proyecto.
• Usuarios base (el batallón). Todo el personal usuario del sistema pero que no está involucrado directamente en la toma de decisiones en el proyecto.

Para empresas muy pequeñas, algunos usuarios pueden corresponder con varios perfiles.Tanto dirección como los usuarios base nos vienen impuestos, por lo que solo podemos actuar en el ámbito de una buena elección del responsable del proyecto y de los usuarios clave.

Por otra parte, la elección del equipo de implantación externo, dependerá también del proyecto a implantar, así como de los recursos disponibles, si bien debería conformarse por un equipo con los siguientes perfiles y/o capacidades:

(entre paréntesis una pequeña licencia de la gran pantalla)

• Director de proyecto (el malo).
  • Capacidad de supervisión. Su visión suele ser más hacia dentro que hacia fuera. Es decir, su supervisión suele estar orientada a controlar las desviaciones del proyecto y a no exceder el alcance propuesto, con la finalidad de minimizar riesgos en el beneficio.
  • Empatía. Conocer el negocio le permitirá ponerse en la «piel» del cliente y conceder cierta indulgencia hacia el proyecto.
• Jefe de proyecto (el feo).
  • Metodología. Capacidad para establecer la metodología de implantación adecuada en base a las necesidades, limitaciones o urgencias del cliente.
  • Gestión del cambio: comunicación, liderazgo, organización, …. La adecuada gestión del cambio es imprescindible para garantizar el NO fracaso del proyecto (aunque no se asegura el éxito).
  • Capacidad para gestionar el NO. Es muy fácil decir sí, pero muy complicado dar un NO por respuesta. Esto suele ser en todos los ámbitos de la vida, pero en los proyectos suele tener un componente adicional por la aversión al enfrentamiento con el cliente. Debe ser capaz de lidiar con situaciones donde poder ofrecer alternativas a las propuestas con la finalidad de satisfacer al cliente y a la vez no incurrir en costes innecesarios.
• Consultores (los buenos).
  • Conocimiento de las reglas del negocio y el sector. Realizar así la reingeniería de procesos, así como el establecimiento de nuevos procesos, será más fácil y ágil para el proyecto.
  • Habilidades formativas. Capacidad para realizar la transferencia del conocimiento es clave para acercar a los usuarios.
  • Experiencia. Lidiar en múltiples proyectos, escenarios, problemas y dudas, facilitará la resolución de las múltiples incidencias que transcurran durante la implantación.
  • Planificación y organización. Capacidad para organizar el análisis, la formación, la configuración y parametrización del proyecto y adecuarlo a los usuarios y a la propia evolución del proyecto.
  • Multidisciplinar. A ser posible, una formación multidisciplinar aportará un bagaje adicional que facilitará la transición.

Como en el caso anterior, en pequeñas implantaciones, algunos perfiles se solaparán.

En resumen, una buena elección de los recursos humanos destinados al proyecto en ambas partes no asegura el éxito de éste, pero minimiza las posibilidades de fracaso.

(En el Master en Software Libre de Gestión: Open Source & ERP II, estamos analizando situaciones como la que aquí acabamos de mostrar).

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Autor: Sergio Martínez

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