Los distintos perfiles comerciales en la venta de software de gestión empresarial

Este artículo no es un alegato contra la labor que realizan la mayoría de los profesionales comerciales en el ámbito de la venta de sistemas de gestión empresarial, y por extensión a sus homólogos en otros sectores, sino todo lo contrario. Aunque mi perfil es más técnico, en múltiples ocasiones he tenido que realizar labores acompañando a éstos, o directamente en solitario, así que conozco sus dificultades para conseguir la accesibilidad al cliente y finalmente el cierre de los proyectos. Sin embargo, no por difícil, ha de permitirse todo.

Tradicionalmente, el sistema de incentivos con los que trabajaban los comerciales se basaba en las ventas realizadas, independientemente de cual fuera el plazo de cobro y cual fuera la rentabilidad de la venta. Este sistema era válido en épocas de bonanza y donde muchos comerciales terminaban viviendo de «rentas». En algún sector en el que me muevo, los comerciales captaban un cliente y todas las ventas realizadas a ese cliente le retornaban en un incentivo sin aportar más valor que la penetración en su día en el cliente. El cliente era abandonado a lidiar directamente con el proveedor del bien o servicio, con las incidencias, cobros, impagos, etc.Y por supuesto se daban situaciones paradójicas en las que el comercial siempre comisionaba, independientemente de que el margen del proyecto hubiese sido negativo.

Hoy día, la situación se ha invertido totalmente. Se exige la implicación del comercial con el cliente en todo el ciclo de cada nueva venta, así como del seguimiento del proyecto, del análisis de los resultados, de la satisfacción del cliente, etc.

El comercial debería ser incentivado a partir de unas ventas u objetivos mínimos, siempre que la venta se realice dentro de unos márgenes previamente admitidos, y siempre que la venta haya sido cobrada. Para lo cual, el comercial debe implicarse en la propia venta, en la evolución del proyecto (coordinándose con los desarrolladores), y en la emisión y cobro de la factura.

Los factores a tener en cuenta para definir los incentivos podrían ser:

• Trabajar con descuentos máximos permitidos
• Ventas mínimas en un período para entrar en sistema de incentivos
• Posibilidad de escalado en los incentivos en función del volumen de ventas
• Diferenciación entre las comisiones de captación del cliente y de ventas de repetición
• Bonificaciones extra por alta rentabilidad de proyectos
• Fidelización y retención del cliente

Es difícil gestionar un sistema de incentivos así (era mucho más fácil hace unos años hacer las liquidaciones por factura emitida), pero entiendo que es la única forma de no «forjar mercenarios» e implicar a los comerciales en los resultados de la empresa.

Es decir, debería incentivarse tanto la captación del cliente en cuanto a servicios se refiere, y la fidelización, pues finalmente son las que generan una facturación y una rentabilidad a medio-largo plazo continua.

Lo ideal es disponer, entre la fuerza de ventas, de dos perfiles comerciales, los hunter y los farmer, incluso si es posible de otros con capacidad mixta o camaleónica, y en función del perfil del cliente, actuar uno u otro.

Los hunter (cazador) tienen una visión de resultados a corto plazo. Son más agresivos en la venta, suelen generar ciclos de venta más ágiles y su rentabilidad, a primera vista, incluso parece que es mejor (enseguida matizaré). Suelen cuadrar bien con dos tipos de clientes, los impulsivos y los inseguros. Los primeros porque perciben por parte del hunter de una solución inmediata a sus problemas, los segundos porque sufren el acoso del vendedor hasta caer derribados. Sin embargo, el hunter también es el vendedor experto en generar problemas. Ciclos de venta muy rápidos conllevan un levantamiento de requerimientos muy somero, por lo que la implantación de la solución suele conllevar bastantes quebraderos de cabeza, incluso compromisos verbales de difícil cumplimiento.

Por otra parte, los farmer (granjero) son más estructurados en el ciclo de venta. Tienen una visión de resultados a medio y largo plazo. Prefieren no dejar cabos sueltos trabajando más la empatía y confianza con el cliente. Su objetivo primordial es la satisfacción y la calidad en el servicio al cliente, así que deben enfocarse a clientes más grandes y de requerimientos más complejos.

Desde el punto de vista ya no del cliente sino de soluciones, pienso que el hunter debería estar orientado, en términos generales, a clientes con un grado alto de adaptación de la solución y por tanto que permita un ciclo rápido de venta y puesta en marcha (y por tanto rentabilidad), mientras que el farmer debería orientarse a aquellos clientes que requieran soluciones más personalizadas y/o customizadas, y por tanto la labor de venta requiera de un ciclo más largo para el levantamiento de los requerimientos y pueda cotizarse con garantías de rentabilidad para la empresa.

En ocasiones, algunos clientes captados por los hunter pueden terminar siendo «adoptados» por los farmer con la finalidad de asegurar su continuidad como cliente.

Estoy seguro que os acordáis de la serie Camera Café, con un hunter como Jesús. Lo que no conocíamos, era de la capacidad de Bernardo …

(Ver video)

(En el Master en Software Libre de Gestión: Open Source & ERP II, estamos analizando situaciones como la que aquí acabamos de mostrar).

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Autor: Sergio Martínez

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