Cómo evitar el fracaso en el control de costes: ¿ayudará un ERP?

La gran mayoría de las empresas manufactureras pasan, o han pasado, por una serie de fases, que en ocasiones, por mal planificadas, conducen a frustraciones y fracasos sobre los controles que pretenden establecer en su actividad. Los ERP pueden ayudar mucho en estas tareas, pero es importante elegir el ERP adecuado y especializado en el sector en cuestión y que sea capaz de adaptarse a la evolución y proyección del negocio en el futuro.

Fase 1

Arrancan prestando especial atención a las ventas y a la parte contable y financiera. El resto de áreas apenas se les presta atención. Importa introducirse en el mercado y generar ciclos rápidos de venta/cobro que favorezca la consolidación como empresa.

Fase 2

El crecimiento requiere de la necesidad de un buen y ágil servicio al cliente, lo que conlleva tratar de controlar las compras y por tanto de gestionar adecuadamente los inventarios. Este punto es especialmente importante tener claro qué se está capacitado para controlar. Cuando hablamos de inventario, hablamos principalmente de inventario de materia prima, inventario de producto semielaborado o subproductos, e inventario de producto acabado. Tratar de gestionar o controlar alguno de ellos puede ser tarea imposible si no tenemos las herramientas y los medios adecuados. Evidentemente un ERP especializado ayudará en estas tareas, pero no siempre obrará milagros. En ciclos productivos prolongados, si no hay controles en el ciclo de producción y, por tanto, el control se reduce a entradas y salidas  de material al inicio y final de todo el proceso, el control no es efectivo ni real. Es decir, los movimientos de materiales se producen al inicio o al final del proceso productivo, por lo que los stocks estarán siempre desvirtuados con días de diferencia.

En este punto, suele haber un error de concepto adicional, pensar que controlar los inventarios lleva implícito un control de costes directos de los materiales.

PhotoXpress

Fase 3

Hasta ahora, fábrica había sido tratada como si fuese un proveedor. Se intuye una falta de productividad y por tanto de rentabilidad de ésta, por lo que se plantea establecer un control de producción y costes. Se hará necesario conocer los materiales imputados contra cada orden de fabricación, así como las mermas. Asimismo, se establecerán procedimientos que nos permitan determinar con una cierta exactitud los tiempos de los procesos de fabricación. En muchos sectores, la mano de obra supone un coste directo y social superior al de los materiales, sobretodo si se analiza no solo los tiempos productivos, sino también los improductivos.

Tradicionalmente ha habido un cierto rechazo a implantar control de costes de producción y de «improducción» (si se me permite la palabra) por diversos motivos:

• Rechazo de los operarios a ser auditados continuamente. La resistencia al cambio se resuelve siempre que se explique claramente cuales son los objetivos últimos de un control de estas características, y siempre dando a entender que no es algo impuesto, que se pretende lograr una mayor competitividad, optimización de procesos, minimizar costes con el fin de competir con otros mercados, etc. Además, se puede apoyar con la implantación de un sistema de incentivos individual o por equipos que refuerce la superación del rechazo y que les hará a su vez mejorar su rendimiento y por tanto su competitividad.
• No disponer de personal adecuado para llevarlo a cabo. A veces, la planta es el «feudo» de encargados o incluso propietarios, que rechazan de facto la irrupción de personal con nuevas ideas, metodologías o tecnologías que pongan en entredicho el modo de hacer tradicional.
• Rechazo a la inversión: software, hardware, consultoría, …Suele ser inversiones altas donde el retorno de la inversión no está garantizado.

No disponer de un control de costes mínimo (ya no digo efectivo, sino mínimo) que supone la propia actividad productiva e improductiva de la empresa es un error, pues suelen ser mermas importantísimas de rentabilidad para la empresa que inevitablemente pasará factura en el futuro. En cualquier caso, siempre habrá que analizar cual es el coste de realizar ciertos controles, pues en ocasiones se cae en el error de querer «afinar» demasiado, lo que requiere inversión y tiempo extra que no siempre nos proporcionará valor añadido. El fin último es tener unos escandallos, tanto a nivel de costes como de producción ajustados a la realidad y no supuestos en base a experiencias anteriores o aproximaciones. Para eso el control de producción y costes retroalimentarán a éstos periódicamente.

Podemos concluir por tanto, que un software de propósito general nos valdrá en ocasiones hasta que la empresa se encuentre en la segunda fase, pero una vez se aborde el control de costes en planta, se hará necesario un ERP específico del sector en cuestión con un bagaje importante de implantaciones, así como una consultoría altamente especializada que nos guíe y ayude en todo el proceso.

Si estás de acuerdo, puedes dejar un comentario. Si no lo estás, déjalo también, me será más útil.

Autor: Sergio Martínez

Recibe nuevos artículos mediante suscripción por e-mail, RSS o Feedly

Email