• martes, noviembre 21, 2017

Acciones para minimizar el rechazo en la gestión del cambio

Ya hemos hablado en múltiples ocasiones acerca de la gestión del cambio. En este nuevo artículo, es mi pretensión desglosar las distintas acciones que puede realizar tanto el gestor de proyectos desde la parte del proveedor del servicio, como por parte del director del proyecto en el lado del cliente. Estas acciones, bien planificadas y desarrolladas, minimizarán el riesgo de fracaso en la implantación del software de gestión empresarial.

Veamos algunas de esas acciones que desde mi punto de vista son las más importantes.

Acciones para minimizar la gestión del cambio por parte del proveedor

  • Comunicación con dirección. En ocasiones es dirección el desencadenante del cambio pero a medio plazo tiende a distanciarse del proyecto por múltiples razones: sobrecarga de trabajo, delegación de tareas, etc. Esta situación redunda en una falta de conocimiento sobre el estado y evolución del proyecto, con la consiguiente percepción de bloqueo y paralización. Se hace necesario por tanto, comunicar e involucrar periódicamente a dirección sobre la evolución del proyecto, y sobre todo -algo que no se suele hacer mucho- de los problemas que van surgiendo y las medidas que se van tomando para resolverlos. En todo momento dirección debe conocer los avances pero también los encontronazos que sufre el proyecto y sus resoluciones. Puede tener una periodicidad de dos semanas, aunque depende del proyecto, no más de 30 minutos, si puede ser menos mejor. En resumen, comunicación vertical. Su misión es que no decaiga en ningún momento su implicación.
  • Definición clara del alcance inicial del proyecto. En ocasiones los usuarios muestran sus reservas en cuanto al cambio debido a la ingente cantidad de trabajo extra que les supondrá éste, sobre todo si se desconoce el alcance real del proyecto. Sin embargo, conocer exactamente cual es el alcance de la solución en la primera fase (y las relegadas para siguientes fases) permitirá a los usuarios disponer de una visión más realista del esfuerzo que les supondrá. Limitar por tanto el alcance a los usuarios nos permitirá facilitarles la gestión del cambio, pero habrá de tenerse en cuenta que, a pesar de esas limitaciones, los usuarios perciban el cambio con un aporte de valor a su gestión diaria.
  • Gestión y seguimiento de requerimientos. Los usuarios deben disponer de la relación de requerimientos detallados que va a aportar el nuevo sistema. De esta forma sabrán en todo momento qué les afecta y qué no, así como la situación en la que se encuentran. Reuniones periódicas con los usuarios facilitarán este seguimiento y control, y por tanto, un conocimiento de la situación del proyecto y su alineamiento con éste.
  • “Quick wins”.  Una buena forma de “meterse en el bolsillo” a ciertos usuarios, sobre todo los más reacios a los cambios, es realizar ciertas parametrizaciones, configuraciones, incluso customizaciones, que no supongan un importante coste para la empresa integradora y que aporte un enorme valor para el usuario. Si sabemos vender esa “adaptación” como algo complejo y costoso y que en ocasiones está fuera del alcance del proyecto, el usuario terminará valorando muy positivamente esa cesión por parte de la empresa proveedora. Este efecto puede conseguirse igualmente mediante otras acciones: mediante la alimentación de algún dato en el sistema y que al usuario le llevaría horas o días de trabajo, mediante la corrección de algún problema generado por el usuario, mediante la resolución rápida de las incidencias o consultas de los usuarios, etc. En muchos casos, yo los denomino desarrollos placebos.
  • Entrega de material de apoyo. El uso de guías de formación, videos, FAQ’s, etc, se percibe por el usuario como ayudas de gran valor para el proceso.

Acciones para minimizar la gestión del cambio por parte del cliente

  • Liderazgo y motivación. Dirección debe erigirse en la locomotora del proyecto. Si ejerce la suficiente fuerza “tractora” sobre el proyecto, los usuarios le seguirán. Esa fuerza motriz debe ser visible durante todo el proyecto, pues a menudo se suele comenzar con mucho ímpetu y con una buena dedicación y enseguida diluirse el esfuerzo, volcándose de nuevo en las tareas diarias y relegando las tareas del proyecto.
  • Liberación de carga de trabajo de escaso valor. Dirección debe disponer de todos los medios a su alcance para liberar, sobre todo a los key users, de tareas repetitivas y sin valor, con el fin de dedicar mayor esfuerzo al proyecto.

gestion-cambio

Acciones comunes para minimizar la gestión del cambio

  • Comunicación con los usuarios. Es importante que dirección traslade a los usuarios la necesidad del cambio, así como las mejoras que le reportarán en su día a día, así como los beneficios para la organización. Esta labor corresponde a dirección del cliente, pero en muchas ocasiones, debe ser recordada por la parte consultora, que en su día a día está introduciendo cambios y alterando el ritmo de trabajo diario de los usuarios. Son reuniones “vendiendo” la solución. Uno de los factores que más influyen en la resistencia al cambio de los usuarios es recibir formación sin tener muy claros los objetivos, y aunque ésta es una labor de los key users y de sus superiores, no está de más realizar algunas charlas desde el punto de vista del consultor. En mi caso, muchas veces de forma informal o incluso espontánea, he tenido que hacer esa labor, y los usuarios lo agradecen, porque no siempre les dan las explicaciones quienes lo tienen que hacer.
  • Alineamiento entre todos los involucrados en el proyecto. No es la primera vez que te enfrentas a un proyecto en una organización donde existe múltiples recelos y desconfianzas entre los usuarios, por no decir incluso odios. Tratar de bregar entre los distintos frentes sin inclinarse por unos u otros y sin tomar partido es complicado, pero así debe hacerse. La labor de consultoría debe hacerse con la máxima imparcialidad pero con la autoridad que otorga la responsabilidad de lograr el éxito del proyecto, un bien común para toda la organización por encima de las diferencias personales. En este aspecto, la labor de dirección del cliente también es clave.

Anécdota:

Hace un año aproximadamente, vivía una situación en una empresa totalmente insostenible. Había tres key users y un responsable de proyecto. Pues bien, ninguno de los usuarios clave reconocían autoridad alguna al responsable del proyecto (nombrado directamente por dirección), pues lo consideraban incapaz de liderar el cambio, y de los tres, por lo menos dos, hubieran esperado ocupar ese puesto por experiencia, capacidad y conocimiento del negocio. De alguna forma, tenían razón, el responsable del proyecto tampoco me parecía adecuado, aunque no era por capacidad, sino por indisponibilidad.

Cada vez que me reunía con cualquiera de ellos por separado, era un auténtico vilipendio hacia los demás. De hecho, era tan absurdo que hasta se enfadaban si trataba de organizar en el mismo día dos reuniones distintas. Me “exigían” que cuando fuera a hablar con ellos no programase ninguna reunión más. Así que me tocó hacer bastantes kilómetros durante muchos días para reuniones que no duraban más de dos horas (afortunadamente pagaban el desplazamiento).

La situación se hacía cada vez más insostenible, pues las reuniones donde ya hubo que sentar a las “vacas sagradas” y al responsable del proyecto no terminaban de ser productivas, ya que nadie expresaba libremente su opinión y avanzábamos muy lentamente. Solo cuando terminaba la reunión, me llamaban aparte para tratar de tumbar las pocas propuestas que parecían haber avanzado.

Un día, en una de las reuniones con dos de los “becerros” para un tema de integración entre departamentos, la tensión se percibía en el ambiente, así que finalmente exigí que viniesen dos minutos los dos interlocutores restantes. Sorprendentemente vinieron (supongo que es la técnica de decir que son dos minutos, aunque luego se alargase media hora la reunión) y les expresé mi malestar por la situación que allí se vivía. Les hablé de un proyecto estratégico que venía de dirección y que ellos no tenían derecho a anteponer sus diferencias personales al proyecto. Que hicieran lo que quisieran pero yo estaba allí para que me brindasen tiempo de calidad y no para perder el tiempo. Si estaban en desacuerdo, que se dirigieran a dirección o dirimiesen sus diferencias, pero que estábamos perdiendo el tiempo no solo yo, sino también ellos. Alguno de ellos se ruborizó  tras mi entrada en cólera. Inmediatamente me acerqué a dirección y hablé con él (menos mal que estaba ese día), y le conté mi versión de los hechos antes que pudiese ser tergiversada.

Nunca supe qué pasó los días posteriores, pero a partir de ahí comenzó a notarse una mayor colaboración entre ellos, a pesar que se notaba que no se habían limado las diferencias personales. 

Al final, el proyecto fue un éxito, pero donde hubo muchas piedras por el camino que hubo que ir salvando tras la puesta en producción. Era un cliente emblemático y no podíamos permitir que fracasase el proyecto, por lo que hubo que “remangarse” y bajar hasta los infiernos para salvar el proyecto. Por supuesto podéis imaginar lo que pasó con el margen del proyecto. Pero eso es otra historia …

(En el Master en Software Libre de Gestión: Open Source & ERP II, estamos analizando situaciones como la que aquí acabamos de mostrar).

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2 Comments

  1. Actualización del ERP a nuevas versiones Mundo.erp | Tecnologías ERP
    8 febrero, 2015 at 8:01 PM Responder

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  2. Acciones para minimizar el rechazo en la gesti&...
    13 octubre, 2014 at 7:30 AM Responder

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